当今的管理学，已经从杂树丛生的“丛林”时代进入到了杂草丛生的“沼泽”时代。太多的理论，太多的观点，太多的说法，真真假假，虚虚实实，层层叠叠，就像丛林中经年堆腐的枯枝落叶，遇水之后生态化反，沤成了泥炭沼泽，积水淤黑，暗坑密布，深不可测。
“丛林”只是让人迷失方向，“沼泽”却有可能带来灭顶之灾。
管理学的“沼泽”时代，要想让企业真正走出泥洼，就得爬到更高处，亦即要跳出管理，跳出泥泞不堪的管理，甚至做到像管理大师彼得·德鲁克所期望的那样——消灭管理！这一看上去遥不可及的梦想，随着“企业设计”在中国的创立与实践，正在逐步变成现实。
“企业设计”作为一个崭新的学科群，即便是多年从事企业经营和管理工作的企业家们，许多人也是第一次听说。
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企业设计，设计企业未来
过去，一个优秀的企业是摸着石头过河闯出来的，趟过无数风浪，一路跌跌撞撞走到今天。但未来，更多的优秀企业是设计出来的，随着人们对不同商业生态环境中企业生长、发育和进化规律掌握得越多，就越有能力从被动应对走向主动设计，设计企业内在的生长和发育机制，设计企业自我的变异和进化能力。
创业企业需要科学设计，做强做大的企业同样需要面向未来的设计，因为企竞天择不是强者生存、大者生存，而是适者生存。大多数企业并没有长着“高瞻远瞩、洞见未来”之类的非人类神眼，但只要具备自我变异和快速进化的能力，同样也能在商业环境异变中应对自如，而如何赋能企业这种自我的“生态适变性”，正是企业设计的小目标。
企业设计，包括商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织生态设计和企业文化设计五大核心模块，以及相配套的公司财税设计、公司金融设计等。
从经济基础到上层建筑，对企业的经营管理体系进行关键的、科学的、精巧的设计，赋予企业自组织、自管理、自适应、自调节的系统特性，即让企业拥有自动自发运行的能力。
这五大设计模块，连同新范式经济学、新范式金融学等新的基础理论，以及商业环境生态学、企业进化工程、经济场分析等新的研究工具，共同构成了管理学的“生态范式”，以接替日渐没落的“机械范式”。这一发生在学科群层面上的范式更替，就像森林群落演替，不是一、两棵树的替换，而是一大批新学科的涌现和老学科的改良。
这五大设计模块，在企业设计学科群中分处于不同的层次，各有侧重又衔接配合，针对企业经营管理体系的不同层级展开科学设计。
商业模式设计：也称为企业的经济基础设计或底层设计，从根上解决企业的营收来源问题，即通过企业基因工程，对企业内部价值链上排列组合的价值环节进行剪切、拼接、插入、替换、删除等“基因重组手术”，为企业搭建出一套价值创造、增值和变现的商业逻辑框架，形成源源不断的收入来源；
业务流程设计：优化企业的业务流程和管理流程，将过去按部就班、依次进行的顺序执行方式转换成更高效的乱序执行方式，即通过线程并发、中断调用、分支预测、队列穿插等乱序执行技术，减少企业在流程上的等待和时间延误，以实现更快响应和更高效率；
管理机制设计：通过创设“活的可以自动执行的游戏规则”，依靠员工的自组织自管理，推动企业从“如何管”转向“如何不管”；
组织生态设计：将企业内部“人以群分”所形成的一个个人的种群，或者说林林总总的非正式组织、半正式组织，和正式组织一起纳入一体化的统筹设计，构建一个多层次、多元化的组织生态；
企业文化设计：可以看作是文化层面上的园林设计，根据企业所处的文化土壤和局部小气候，规划和营造一个自成一体、别具一格的人文境域，既有贯穿全局的主旋律，也有曲径通幽的小天地，企业内部有着不同思想观念、行为习惯、情趣爱好的各个文化种群，譬如文员种群、技术员种群、业务员种群等，如色块般分布于其间，形成一个规划有序、错落有致的立体文化群落，即企业文化共生体。
事实上，企业设计学科群中最早“露出尖尖角”的“小荷”——企业形象设计（Corporate Identity Design，CI 设计），正是企业文化设计的一个组成部分；而曾经独步一时的《华为基本法》，则是企业文化设计的一次完整尝试。
以上是对“企业设计”学科群及其组成的简单介绍。那么，企业设计和人们常说的企业经营、企业管理之间又是什么关系呢？
企业设计对传统管理学的扬弃
新的时代，呼唤新的学科。“企业设计”学科群的创立，不仅是企业实践的需要，更是对传统管理学基本理念的反思、扬弃和超越。
1、没有放之四海而皆准的管理
首先，是向传统管理学推广标准化管理模式的痴心说“NO！”企业设计，作为一门设计学，直接面对鲜活的多彩的企业实践，根本不认为有“放之四海而皆准”的管理模式，那种将某种管理模式当作标准模板到处推广的做法，是对商业生态多样性的无视或无知。
过去，管理学犯得最多的低级错误，就是将一时一地的局部经验当作普遍真理，将个别人士的名言金句当作管理圣经，将一种具体的管理模式当作普世标准推广到全宇宙，不分时间、地点、条件和场景，这和当年照搬洋教条的王明何其相似，抱着满腔的革命热忱，却成了革命事业最大的祸害。
这些年来，从A管理模式到 G管理模式，从学习型组织、KPI考核到阿米巴模式，一波接一波，就没消停过。
可问题是，将任何一种管理理论、思路或方法用到企业身上，和开处方药一样，必须事先给出适用对象、适用范围、配伍禁忌以及毒副作用说明，否则就是严重的不负责任，草菅企命，如果再不辨药性，逢人便卖，逢企便用，只会“祸国殃企”。
世界上没有两片完全一样的树叶，也没有两片完全一样的雪花，更没有两家完全一样的企业，挥舞着一种管理模式到处套，必然要求大多数企业向所谓的管理标准看齐，杀头便冠，削足适履。
企业设计彻底摈弃传统管理学的庸俗做法，既然每一家企业都是独一无二的，都有自己独特的气质和个性，那就一切从企业实际出发，进行个性化定制，定制出适合自己的管理模式，适合自己的就是最好的，无所谓国际标准不标准，国内先进不先进，黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫。
2、自下而上，从一线生产力入手
其次，是向传统管理学思考和解决问题的基本思路说“NO！”在企业层面上，直接创造收入或利润来源的部分可称为“企业的生产力”，多数情况下，“生产力”在企业的一线。因而面对企业的经营管理问题时，企业设计通常是从生产力入手，从一线入手。
由此形成企业设计解决问题的基本思路，那就是从生产力到生产关系，从经济基础到上层建筑，即首先从商业模式设计入手，先解决企业的营收来源，再根据营收来源确定企业内部的“生产力”，然后围绕“解放生产力”“发展生产力”构建企业内部的业务流程和管理机制，最后才去畅想企业的组织建设和文化建设。
这和过去的思路是大相径庭的，甚至反其道而行之。传统管理学走的是高高在上、自上而下的精英路线，面对企业的经营管理问题，首先抓的是“上层建筑”，抓管理高层，抓组织建设，抓思想统一。有知名企业家就提出来管理的三要素是“搭班子、定战略、带队伍”，并被奉为管理的“九字真经”，建立一家企业首先要抓好这三件事。
然而，当年的经验总结，未必适合于今时今日，一些不明就里的企业就被带沟里去了。许多创业企业一上来，首先考虑的是人员怎么配备，部门怎么设置，职责怎么划分。
可问题是，即使这一切安排得再井井有条，企业不挣钱有个鬼用？
上层建筑是为经济基础服务的，组织架构是为盈利模式服务的，企业连服务什么客户、创造什么价值、赚取什么利润都还没搞明白，弄一堆高人傻傻地杵在那儿有个鬼用？过去，企业只要生产出来东西，就能卖出去，就能赚钱，可以不考虑模式、流程、机制等深层次问题，但今时今日……不行了。
3、从“如何管”到如何“不管”
再次，是向传统管理学强化和细化管理的过度努力说“NO！”过去的一个世纪，管理学挖空心思，殚精竭虑，琢磨来琢磨去的都是如何去管，如何管好，如何强化管理，如何细化管理，甚至有人还喊出了霸气的口号：把细节管理做到极致就是完美。他们忘了一个最基本的常识：管，都是有成本的，如果加强管理的投入大于最终的产出，这样的强化管理，细化管理，经济上不合算，实践中折腾人。
在财务报表上，企业有三大期间费用——营业费用，财务费用和管理费用。营业费用通常随着企业规模的扩大而不断增加，财务费用更多取决于金融政策环境，企业可作为的空间有限，但在二者之外，企业还有一大块管理费用，往往占到主营业务收入的10-20%。问题来了，企业为什么要有管理费用？管理费用难道是天经地义的吗？
企业设立管理组织，聘请管理人员，实施管理活动，以及为管理活动提供人、财、物等方方面面的支持和保障，最终都体现为华丽丽的管理费用。强化管理，细化管理，不仅造成管理费用的增加，还会带来人员精力透支、心理负担过重、和谐气氛破坏等负面影响，很有可能得不偿失。如果倒过来，减少管理，弱化管理，企业将会怎样？
这正是企业设计追求的方向，通过科学而精巧的业务流程设计、管理机制设计和组织生态设计，实现从“如何管”到“如何不管”的根本转变，具体来说，就是如何不考核、如何不检查、如何不监督、如何不统计、如何不审计……最终达到“无为而治”的管理巅峰境界，顺带把企业的管理成本降为“零”。
本文来源：北国网
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