“平”常往事 | 与危机共存

《“平”常往事》

岁月如歌，人生如萍。听老平安人讲那年的故事。本期《平常往事》邀请原平安集团执行董事、副总经理王利平，听她讲那些与平安共同面对与战胜危机的故事。

1988年，王利平来到诞生之初的平安，她亲历了发展时代的每一次危机。一次又一次，与平安共同面对危机的时刻，王利平更深刻地理解了，危机对于平安的意义。

繁荣下的危机

20世纪90年代，整个世界都在高速增长的车轮上飞驰，平安正几何式的增长。

1997年一季度，平安在人力暴增、业绩猛蹿而鼓舞起来的情绪中轰隆隆地继续向前。3月末，寿险业务的捷报让这种情绪进一步发酵。

“公司里人人脸上洋溢着乐观，和同业交流中，都难免有些沾沾自喜。但就在这一片繁荣的景象之下，马总却已经发现了潜在的危机。”王利平回忆，马总深切意识到，1997年以前，公司管理水平和工作流程还能勉强适应业务，但1997年后，和公司业务迅猛发展的劲头相比，管理能力逐渐显得脆弱起来。

虽然平安当时有“竞争、激励、淘汰”的机制和文化，但未来的挑战会不断增多。国内保险市场迅速变化，同行均在业务拓展和内部管理上寻求突破，而随着竞争主体的增加，人才、价格、管理、服务等全方位的竞争将愈演愈烈。

如果平安满足现状，那就是最大的危机。

改革势在必行，但内部改革面临两大问题：一是受自己人视野的局限，不容易看到问题的实质；二是自己否定自己很难。平安需要借助外力推动改革。

“洋大夫”麦肯锡进场了。

聘请麦肯锡

在平安历史上，始于1997年的与麦肯锡的合作，不仅关系到战略的制定，还关系到组织的变革和文化的塑造。

王利平介绍，这一合作的背景是，平安即将进入第二个十年，将什么样的平安带入21世纪，以实现“最好的机制在平安，最好的人才在平安，最好的管理在平安，最好的服务在平安，最好的效益在平安”，必须在战略上有重大突破。

麦肯锡走进平安做的首个项目针对投资体系，并获得了成功。在尝到了甜头后，平安又接着和麦肯锡合作寿险项目。

合作不是由麦肯锡单方面提供方案供平安来执行，而是组成联合小组，一起努力达成目标。这种方式的好处是，麦肯锡可以更深入地了解平安，有的放矢，平安则可以将战略与执行更好地结合，落到实处，产生效果。

为了更好培养平安的智囊团和人才智库，平安内部组建了发展改革中心，负责改革推广。首任中心主任由马总出任，王利平任中心常务副主任。

成立发展改革中心

“当时派了我们的项目小组到广州、深圳，还有一些其他机构做访谈，项目小组由麦肯锡和平安的人合起来组成。”王利平坦言，访谈回来的报告原话让所有人都很震撼，“寿险在增援的时候，摸一摸鼻孔还有气，就会把他拉进来”，以此形容增员在选择方面做得差。“所以我们在后边的工作就是清零清虚。”

“当时有50万人，最后清零清虚以后，我们大概是有30万人。但是光清零清虚还不行，还要把活动管理做起来，把我们的基本法落实到位，那同时加强寿险培训体系的建立。这样一步步推进，就把寿险的基础打扎实了。”王利平说。

进攻永远是最好的防守。时刻保持危机意识和忧患意识，体现的是平安的文化精神。

“在竞争中求生存，在创新中求发展。”王利平说，繁荣下的危机是隐藏危机，但如果提前预计到了这个危机，提前采取了这种措施，就会避免了这些危机，而保证了公司长远的发展。

诚信危机

1998年经济危机后，央行连续7次降息，平安的投资连结型产品，正是在这样的背景下推出。

“这个产品一部分资金进入保费，一部分进入股市投资。投资的部分随投资业绩波动。”王利平说，产品一经推向市场以后，市场反响非常好。于是有的销售管理人员就开始冒进，有的时候卖给了不该卖的人。

中国第一个投资连结险——“平安世纪理财投资连结保险”开售

当股票市场陡转直下，机构、基金的日子不好过，股市阴跌的赔钱效应通过它们终于传导到了与其紧密关联的投连账户。随着公司每月不断公布出来的投资收益率，市场上追捧投连的盲目乐观的人们渐渐感到不安。

“有的客户觉得被骗了，就开始在报纸上给你出负面，要求来退保，甚至到你公司来闹。”王利平说。事情发生后，她放下了手头的一切工作，开始全面抓100%的客户回访工程。

一场保险史上最大规模的客户大回访活动拉开帷幕。专项小组由马总任组长，由麦肯锡顾问转身加入平安的顾敏担任常务副组长，他们带领公司上下十几万人，花了500多天时间，对118万名投连险客户进行100%逐一回访：如果发现客户是因受误导而购买投连险，要退保的马上安排退保；如果发现客户难以承担风险，就让其转投其他保险产品加以处理。

“百万客户大回访”活动

力度空前的回访，安抚了众多客户，平安付出了近10亿元的代价。“此举换回了客户对平安的继续信任，也挽回了品牌声誉，最后有超过95%的客户选择继续在平安投保。”王利平说。

危机过后，从管理上来反思，首先是管理能力跟不上新产品创新的速度；第二就是保险的文化就应该是诚信文化，没有诚信你就走不长、走不远。

2002年，平安首次在海外举行的明星高峰会，马总做了题为《百年老店 诚信为基》的演讲。他再次指出：投连风波事件的深层次原因，在于没有能始终如一地坚持最大诚信原则，在困难面前让步了、在考核面前降低了、在利益面前忘本了、在成绩面前大意了、在荣誉面前放松了。

2002明星高峰会

“百年老店，诚信为基。当我们眼前的物质利益需要通过有违法律、有违诚信原则来获取时，无论利益是多少，绝不应为之所动。”王利平说。

投连事件是平安发展史上最深刻的一次危机，也是平安的经营理念得以涅槃重生的一次契机。

从此，平安的奋斗目标中对道德品质也提出了新的要求。公司在对员工进行专业技能培训的同时，着力开发完善的道德品质培训课程；对原有的“荣誉业务员制度”继续强化，使其更具有道德约束力和实际操作性，同时建立业务员道德指标档案体系；建立从上到下的“客户权益维护中心”，提高客户服务满意度。

“百年老店 诚信为基”八个大字也被刻在了平安发展史馆的一块石头上，提醒所有的平安人时刻牢记曾经的教训，永远坚持“诚信第一”的原则。

平安首创“客户服务节

“价值最大化”是检验一切工作的标准

平安步入第二个十年时，整个国内保险业面临着一场经营盈亏的压力挑战。一方面，市场非常火爆，另一方面，各大寿险公司都出现了增员过速、盲目膨胀的问题。

平安内部也出现了“过山车”：机构的人力增长回落，业绩下降，保费增长乏力，一些地区甚至是负增长。平安总部以及机构的一些领导开始对公司未来的发展方向产生了困惑，争论也时常在内部交流中发生。

怎么调？我们在哪里？到哪里？怎么走？

“1999年11月，平安推出了《新价值管理文化》，马总提出‘价值最大化是检验一切工作的唯一标准’。”王利平说。

“价值最大化”的对外表现形式为市值等财务指标；对内则是公司的四大责任，即对股东、客户、员工、社会负责。从此，平安逐步形成了一个鲜明的标准。价值最大化原则是平安人为人处世的准则，是平安经营管理的行动纲领，被看作检验一切工作的唯一标准。

“新价值管理文化将公司的使命、抱负与愿景和公司的经营管理真正结合起来，使平安的价值观真正在平安人的日常工作与行动中体现出来。”王利平说。

在这个年代唯一不变的就是变。企业随时可能面对变化带来的契机，或是危机。契机往往稍纵即逝，危机往往一触即发。企业如何应对变化，尤其是面对危机，某种意义上说，是企业走向成熟的分界点。

《基业长青》曾说，那些堪称伟大的公司，他们有着超过仅追求利润的浅薄需求之外的目标。某种意义上说，平安在与危机共存中体现出的态度，也昭示出“成为伟大企业”的潜质与梦想。

今年，公司将对1999年《平安新价值管理文化》进行升级、再版。面向新时代、新机遇、新挑战，让平安价值文化薪火相传、与时俱进，引领全体平安人二次创业再出发，共同挺进新征程、迈上新台阶、取得新辉煌。

本文图片及稿件来源：平安产险辽宁分公司