【新时代东北振兴】视技术创新为核心竞争力—沈鼓集团

（原标题：【新时代东北振兴】视技术创新为核心竞争力—沈鼓集团）

沈鼓集团是我国装备制造业的战略型、领军型企业，主要从事大型离心压缩机、大型往复式压缩机、大型泵以及工业汽轮机等被誉为“工业心脏”的高端装备研发设计、生产制造和全生命周期服务业务。同时也是国家高新技术企业，国家机械行业通用机械风机行业、压缩机行业和泵类行业的会长单位，三大类通用机械的行业研究所均设在沈鼓集团，担负着行业技术标准制定和发布，相关装置的检验和检测工作，承担着引领国家通用机械三大类行业的发展使命。

沈鼓集团始建于1934年，1952年成为我国第一家风机专业制造厂，2004年当时沈阳三个行业的龙头企业进行战略重组搬迁到新厂区。成立60多年来，伴随中国能源化工工业从无到有、从有到强的发展历史，我们始终专注于能源与化工装备被老外卡脖子的重大装备领域，创造了无数个中国第一，在百万吨级乙烯、十万等级空分、大型煤化工、千万吨级炼油，百万吨级大型ＰＴＡ、长输管线及千兆瓦级核电站领域全部实现了核心动设备的国产化重大突破。

沈鼓的产品主要应用于能源与化工行业，如石油化工、煤化工、空分、冶金、电力、环保、国防等领域内关系到国计民生的重大工程项目中。产品的作用是通过能量转换压缩并输送各种气体或液体，就像人的心脏在人体中的作用一样，也被称为“工业心脏”。一个国家工业是否拥有这些核心装备的研制能力，关系到国家的经济安全、能源安全和国防安全。

离心压缩机作为石化行业的动力之源、核心设备，这不仅因为离心压缩机技术复杂难度大，更有离心压缩机质量和水准，关乎企业生存、发展和行业进步，业内素有“压缩机一响，黄金万两；压缩机一停，效益为零”之说。在百万乙烯项目中，一台2亿元的压缩机是否正常运转决定着整个项目几百亿元投资的成败，机组停机一次造成的损失相当于一台压缩机的价格，如果压缩机组出现故障对整个项目会造成重大损失。

上世纪70年代，中国为解决吃饭穿衣问题，决定从国外引进大化肥、大乙烯、大炼油项目。并于1976年投资引进意大利新比隆的离心机设计制造技术，交给沈鼓承担。1982年我们按引进技术生产第一台压缩机后，开始走自主创新之路。目前，沈鼓以完全拥有全部自主知识产权的核心技术替代进口，成为大国重器，国家砝码。如在乙烯领域，我们1998年自主研制了24万吨/年乙烯压缩机开始，实现了36万吨/年、64万吨/年、80万吨/年、100万吨/年的跨越，到2010年我国首台百万吨乙烯压缩机研制成功，彻底解决了我国乙烯三机长期依赖进口，价格服务受制与人的问题，打破了该行业的国际垄断的竞争格局。时任中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国发来贺信“这标志着我国大型石化装备的重大突破，意义重大”；时任中央政治局常委、国务院副总理张德江也作出批示“这是我国振兴装备制造业的又一大成果！”。

可以说，几代沈鼓人专注主业，心无旁骛。60多年来我们从来没有动摇过。为高质量发展打牢了强大根基。

近年来国际竞争环境发生了巨大变化，我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，并且正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，也是企业发展过程中面临的一次重大考验。习近平总书记在深入推进东北振兴座谈会上的重要讲话提到了东北振兴面临的四个短板，一针见血的指出了我们发展过程中遇到的问题。提出了六个方面的重点要求，是东北地区破解矛盾、扬长避短、发挥优势的钥匙。同时也为像沈鼓集团这样的国有企业突破瓶颈、实现高质量发展指明了方向。

沈鼓集团按照总书记要求，结合企业实际，制定了专注于能源化工动力装备“卡脖子”技术领域，厚植技术优势，深化企业改革，全面推进转型升级，实现高质量发展的工作方针，并取得了一定的进展。

第一、解放思想、深化改革，激发企业高质量发展活力

为了使企业更好形成适应市场经济要求的管理体制和经营机制，弥补体制机制、思想观念等方面的突出短板，提升企业核心竞争力和发展能力，实现国有资产保值增值，沈鼓集团提出了综合创新改革方案。并在省、市、区各级政府的指导及支持下，稳步推进。

沈鼓在2001年就彻底分离与主业不相关的学校、幼儿园、卫生院等企业办社会职能，并实施减员增效和下岗分流、压缩精减组织机构等工作，彻底完成主辅分离，减员增效；2007年，沈鼓、沈水、沈气战略重组和重大技术改造，组建新的沈鼓集团，完成异地搬迁和三企业重组，实现了产值、收入、利润指标的快速增长；2011年，完成股份制改造，成为辽宁省首家混合所有制改制企业，所有企业办社会职能全部剥离，历史遗留问题全部解决。

近两年来，沈鼓集团再次抓住国企改革的难得机遇，加快企业改革步伐，重点在深入推进混合所有制改革，完善企业治理结构，加大三项制度改革等方面取得了较好的进展。

在完善现代企业制度方面和加强党的建设方面。建立并健全了股东大会、董事会、监事会、经理层等三会一层的法人治理结构，进一步推动国有企业经营管理科学规范运作和决策。同时，集团层面和子公司层面分别实现了党委与董事会成员的交叉任职，董事长与党委书记由一人担任，建立并实行集团“三重一大”事项党委会前置程序，充分发挥党对国有企业的全面领导作用。

在子公司混合所有制改革方面。沈鼓集团确定四家下属全资子公司进行混合所有制改革试点，通过引入战略投资者和骨干员工持股等方式，集团由100%控股变为集团参股或相对控股。目前已经完成3家混合所有制公司注册及运营，另外一家公司将在年底前完成战略投资者引进及员工持股平台注册工作。

在三项制度改革方面。我们聘请了国内著名的咨询公司对企业战略管控模式、子公司组织机构的设置，员工岗位评估、员工能力测评、绩效管理以及薪酬调整等模块，对集团的三项制度进行系统改革。建立集团以岗位管理为基础、以合同管理为核心的契约化、市场化用工管理机制；以岗位、能力与业绩为导向的差异化薪酬激励体系；以市场化选聘，契约化管理为核心的“能上能下”的中层干部管理体系等等。并取得以下积极效果。

一是全面推行定岗定员定编。集团岗位总体数量由原来的1094个减少为604个岗位，合并或撤销490个岗位。集团公司从业人数减少438人，中层领导干部职数下降10%，整体从业人员总数下降比例为6.5%，员工劳动效率提升15%以上。

二是完善员工职业发展通道，去除“行政化”，建立市场化薪酬制度。对原有的职业发展路径进行整合，形成经营管理、专业管理、产品技术、技术服务、技能操作、销售等6大序列。由职务管理向岗位管理转化，推行岗位工资制，实现岗位价值及任职资格挂钩，岗变薪变、动态管理，完善工资总额能增能减机制，合理拉开收入分配差距，推进与绩效密切联系的市场化薪酬制度改革。

三是强化绩效导向，形成了绩效与薪酬、职业发展的联动机制。比如，我们实施中层干部实施任期承诺制，制定绩效评价等级与领导班子绩效年薪挂钩，对子公司利润超额奖励分红，利润目标与子公司领导班子聘任挂钩，增设利润否定项。绩效等级评价合格及以下、利润指未达标执行诫勉谈话、降职、免职等处理。

2017-2018年降职、降级4名中层干部，诫勉谈话24名中层干部，竞聘上岗58个岗位；2018年11%中层干部年薪上浮10%，１４%的中层干部绩效年薪下浮20%；5%中层干部取消绩效年薪并降职或免职。

可以说，我们积极推进企业体制机制改革，打破一切不适应市场的固有观念和习惯束缚从来没退缩过。为高质量发展释放新活力。

第二、厚植优势、坚持创新驱动，提升企业高质量发展核心动力

习近平总书记在东北振兴座谈会上给东北干部群众打气：“瞄准方向、保持定力，扬长避短、发挥优势，一以贯之、久久为功，撸起袖子加油干，重塑环境、重振雄风”，特别像总书记所说“关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。要加快关键核心技术自主创新，把创新主动权、发展主动权牢牢掌握在自已手中”。比如为了实现百万乙烯三机国产化突破，我们从90年代初开始技术储备，到2011实现“三机”全部国产化用了20多年的时间；长输管线压缩机研发从参与投标论证到研制出第一台压缩机用了10年时间；大型空分压缩机从2002年开始研发到2017年我国第一台十万空分在用户现场试车成功用了15年时间，等等。每一台国产化首台装置的研发都需要企业有耐心，持之以恒、不达目的决不罢休的韧劲和钉钉子精神，才能实现目标。

多年来，我们始终把创新作为企业发展的动力源泉。以市场为导向，构建了以企业为主体的“两站三院五中心”创新体系，持续加大科研投入，每年研发投入占销售收入的比例5－7%。大力营造尊重知识、尊重人才的创新环境和激励机制，给技术人才最高的收入，最好的待遇，最大的荣誉，让科技人员名利双收。

近三年来，企业科技创新能力得到了明显增强，先后实现了科研攻关283项，新产品729种1123台，开展产学研合作项目81项，获得省级以上科技奖励27项，其中国家科技进步二等奖一项。压缩机气体动力学、转子动力学、传热学等核心技术领域不断取得重大突破，获得诸多自主知识产权，部分设计制造技术居世界领先地位。授权专利118项，其中发明专利38项。

与此同时，新产品研发创新、关键产业技术创新方面也取得了重大突破。实现了天然气长输管线压缩机占有率由原来的老外占主导，到目前的90%以上由沈鼓提供。特别在去年习总书记12次批示不能出现气荒问题，沈鼓集团仅用6-8个的时间按期交付了16台管线压缩机，交货周期缩短一半。依托浙江石化2000万吨/年炼油项目，实现了世界上最大规模炼油项目全部离心压缩机组的国产化；依托神化宁煤的400万吨/年煤间接液化项目，实现了10万等级空分装置用压缩机研制，成为世界上第三家具备该规格产品业绩的企业；以国家重点工程惠州120万吨/年乙烯项目为依托，攻克了大型乙烯“三机”核心关键技术，完成了国内首台套120万吨/年乙烯装置用乙烯“三机”国产化研制，目前已经具备了150万吨/年乙烯装置压缩机的能力；成功签订全世界最大的4.8米风洞大型压缩机装置订单，目前正在研制。同时在350万吨LNG、6+1大空分、VCL一体机、大风洞、150万吨乙烯、空气储能、核电主给水泵和纳泵等领域不断实现新产品的研发和推广。

可以说，我们持续加强技术创新力度，无论遇到多大困难从未间断过，为高质量发展带来了新的动力源泉。

第三、坚定信心、推动转型升级，开辟企业高质量发展新动能

为推动企业高质量发展，深化供给侧结构性改革，实现发展方式从规模速度型转向质量效率型，经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动转型。我们坚持一手抓传统产业升级，一手抓新产业培育，加快制造业向高端、智能、绿色、服务方向转型升级，推动新旧动能持续转换，推动大数据、工业互联网等新一代信息技术与制造业的深度融合。我们正在实施的“5+２”转型升级战略，重点发展高端装备、服务型制造、国际化、工程成套和新市场五大核心业务，加快推进金融服务和智能制造两个支撑能力建设，并通过资源配置、政策倾斜、目标导向等多种方式推动、加快企业转型升级。

经过几年的努力，沈鼓集团的转型升级工作取得了明显的成效。特别是去年以来，在高端装备转型方面，重大项目订单已达到了集团订单总数的79%；在新市场转型方面也取得新进展，实现了油气田上游烃回收项目及空气储能项目订单；在服务型制造转型方面，实现了“8+2”全生命周期服务和客户终身价值管理，服务型制造业务收入占比达到27%；在国际转型方面，以“借船出海”的方式首次实现齿轮压缩机组的海外项目订货，出口订货业务以20%速度增长；在工程成套转型方面，确定五个业务开展方向，实现了空压机组总承包合同的突破；在智能制造方面，“数字化企业”建设稳步推进，ERP优化提升、招标采购、服务云平台等重点项目陆续启动，各项工作计划得到有效贯彻和执行；在金融服务方面，为客户提供量身定制的金融创新产品和专业、高效、特色化的金融服务的模式逐渐成熟，为扩大市场拓展能力提供了坚实支撑。

沈鼓集团也被工信部确定为智能制造试点示范、服务型制造示范企业、压缩机领域单项冠军等称号。

可以说，沈鼓集团实施转型升级，加快向高端装备、智能制造、服务型制造转型，占领本行业产业的最高端从来没停止过。为高质量发展开辟了新动能。

昨天的成功并不代表今后能够永远成功，过去的辉煌并不意味着未来可以永远辉煌。

要实现工业强国的梦，在能源与化工装备领域还有很多硬骨头要啃，要实现世界一流企业目标，还有很多任务要完成。沈鼓集团下一步将继续深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，加大企业改革步伐，瞄准世界一流目标，坚定不移的推进“专注、创新、改革、转型”战略，做好“国家砝码、大国重器”，不辱强国使命。一是作为国务院第四批国有企业改革试点企业，加快推进集团层面的混合所有制改革，继续完善法人治理结构。二是继续在能源与化工装备领域加大研发与投入，重点突破170余项关键核心技术，实现成为世界能源与化工动设备领域领跑者目标。三是继续加快企业转型升级速度，在服务型制造转型、国际化转型、新市场领域转型等方面实现新的突破，实现中国装备制造业从“有没有”到“好不好”的高质量发展目标。